Organisation et Stratégie



ATOUTS DU GROUPE HMMA

  • Le groupe opère dans des secteurs ou il est leaders avec des activités industrielles porteuses
  • Un outil industriel neuf et performant.
  • Des marchés maîtrisés et très demandeurs de nos produits.
  • actif industriel et immobilier évolué à 5 milliards de DHS.
  • Il Dispose d’une surface foncière importante prête à être valorisée immédiatement.

Mission de HMMA

  1. Accéder au financement approprié pour le fonds de roulement afin de redynamiser les activités des sociétés du Groupe.
  2. Conclure des arrangements avec les banques et les organismes sociaux
  3. Mise en place d’un plan de ressources humaines visant une meilleure répartition des effectifs et une politique de rectrutement adéquate .
  4. Une vision stratégique à moyen et à long terme





Vision de HMMA Group

Etre Leader sur la région :

  • L’huile d’olives vierge extra et l’huile de grignon raffiné (1200 T par jour n°1 au Maghreb)
  • Les olives de table avec 10 000 T de capacité (n°2 au Maroc)
  • Le savon d’huile d’argan et d’olive n°1 au Maroc
  • La distillation des acides gras ( fort potentiel à l’export au Maghreb seul fabricant)
  • Farine de blé tendre et dur avec deux minoteries de 1100T par jour capacité n°1 au Maroc.
  • Le caoutchouc industriel avec 50% du marché (seul fabricant de bandes transporteuses dans la région du Maghreb)
  • La résine avec 40% du marché ( un grand potentiel à l’export vers l’Afrique)
  • Peinture industrielle partenaire du n°1 mondial.
  • Cuir pour la chaussure , vêtement maroquinerie et ameublement redevenir le N°1 au Maroc
  • Construire plusieurs milliers de mètres carres à usage d’habitation , de bureau et de logistique en sept ans.

Perspective de HMMA Ind

Croissance du chiffre d’affaires

  1. Le CA du Groupe industrie croît de 1655 MDH à environ 4 000 MDH en 5 ans.
  2.  Le CA estimé correspond des la 1ère année de redémarrage à celui réalisé en 2004. Il est donc réaliste non seulement au regard de la capacité de production du Groupe, mais également du marché marocain.
  3. La marge brut diminue par l’accroissement du CA des céréales par contre La marge d’exploitation croît de 25%.
  4. La rentabilité nette croît de 20%. Elle représente un profit de 340 MDH en 2013
  5. En 2013 le CA est de 2859 Millions de DHS ou les céréales représentent plus de 35%.

BFR

  1. Les BFR sont importants en 1ère année du fait de l’évolution brutale de l’activité. Leur progression se stabilise ensuite. La mise en place d’une bourse interne va réduire les besoins en ligne de fonctionnement.

Génération de cash-flow et actualisation

  1. Les CF ont été actualisés au taux de 10%.
  2. La reprise de l’activité industrielle et commerciale permet de générer des cash-flow significatifs Hors prise en compte du BFR dans les années futur, les cash-flow actualisés cumulés sur 5 ans atteignent 1,305 MDH.

Plan stratégique 2011-2015

  • Mission
  • Stratégie Industrielle et Immobilière
  • Vision
  • Pan d’Action

Stratégie industrielle et immobilière

  1. Le Gouvernement Marocain a mis en place plusieurs axes stratégiques industriels dont les plus importants sont :
  2. Industrie (Plan émergence )
  3. Agriculture: (Plan Maroc Vert),
  4. Immobilier (200.000 logements par an).y compris l’habitat social.
  5. Les entreprises du groupe intègrent cette stratégie par
    - Caplam= automobile(400.00 Voitures par an en 2015)
    - Chimicolor et SMP=Immobilier (200.000 logements par an),
    - LHDM,MZ,MG,CT,CA=Agrofood (3millions d’hectares à valoriser dont un million 600 milles hectares d’olivier)
  6. Développer l’immobilier du moyen standing et du bureau.

Plan d’ACTION

  • Lever des fonds pour redémarrer les activités industrielles
  • libérer le foncier des hypothèques ou avoir l’adhésion des banques pour développer l’immobilier social moyen et haut standing et l’immobilier destiné à l’entreprise.
  • Equilibrer la situation financière et assurer son indépendance..
  • Encouragement de l’état de sortir les unités industrielles des centres urbains.
  • Céder les sociétés considérées comme non stratégiques.
  • Sécuriser la croissance et développer les métiers stratégiques pour être leader dans le Maghreb. (amont et aval)
  • Mettre en place une bourse interne pour les matières premières à l’import (1 milliard 500 millions de dhs d’achat par an à l’importation)
  • Mettre en place une plate forme logistique d’importation des céréales et des huiles végétales sur la zone offshore.
  • Renforcer la présence dans le secteur agricole.
  • Mise en place d’un système d’information intégré et global.
  • Introduction en bourse.

Financement de HMMA Ind

  1. Un besoin de fond de roulement de 300 millions de dhs sous forme d’avances sur marchandises et des lignes de crédits par signature.
  2. Le remboursement des crédits existants qui s’élèvent à environ 800 millions de DHS, à consolider sur sept ans avec une année de différée après négociation avec les banques.


POLE AGRICOLE: OBJECTIFS 2015

Mu par le plan oléicole initié et encouragé par les pouvoirs publics :

  • Plantation de 3000 H d’oliviers.
  • Un chiffre d’affaires de 75 MDHS
  • Un cash flow de 40 MDHS

            (le Groupe détient déjà 400 HA et 750 hectares en cours de réception soit un total de 1150 hectares.)

Le besoin de financement est de 210 million de dhs, il peut être assuré par le Crédit Agricole dans le cadre du plan Maroc Vert.